校长应从“办学校”走向“做教育”

校长的办学境界对一所学校的办学水平起着至关重要的作用。

据笔者观察，当下中小学校长群体大致可分为两种类型，一类是“办学校”，另一类是“做教育”，前者占比大，后者占比小。具体而言，相当一部分校长爱岗敬业，勤勉工作，狠抓教学质量和特色发展，工作目标也十分清晰，就是力争年底在教育局考核中取得优异成绩，以得到政府和社会的认可。

但是，也有一些校长不止步于此，他们怀揣教育理想，坚守学生立场，在做好学校管理的同时，更多地思考办学中教育的价值是否体现，学生及教师有没有得到发展，等等。

举例来说，现在不少学校都重视各类特色学校的创建，如“艺术特色学校”“体育特色学校”“科技特色学校”“绿色学校”等。“办学校”校长的做法大致如下：首先召开动员会，根据创建目标要求，层层分解任务，具体落实到人；专家进校考核前，要求针对考核指标做好台账，认真准备领导汇报材料。一旦创建成功，不仅学校荣誉墙上多了一块牌子，也为学校工作增添了一抹亮色。

而“做教育”校长的做法却有所不同，他们把学校每项重要工作都当作改善学生教育的良机。拿创建“绿色学校”来说，除了常规的思想动员和任务分解，他们想得更多的是如何把创建活动变成一次扎实有效的生态文明教育活动，比如，如何把生态文明教育融入学科教学，如何设计一些活动让学生体验并践行生态文明理念。总之，意欲通过“绿色学校”的创建提升办学水平和育人能力，可谓一举两得。

对于校长来说，是“办学校”还是“做教育”，存在着明显区别。

首先，思维方式不同。前者是管理思维，后者是教育思维。前者以目标为导向，追求效率，校长倚重科层管理，聚焦管理主要职能，一切以完成任务为目的。后者则以目的为导向，追求其中的内在价值。在“做教育”的校长看来，做正确的事比正确地做事更重要，他们把价值理念作为指引学校一切工作的基础。“我们是干什么的”“为什么干”“学校追求的是怎样的理想”在对这些问题作出正确回答之后，才去考虑“我们怎样才能把工作做得最好”。

举例来说，有学校想办一份校报，但由于人手不足而陷入管理困境。校长想出了一个好办法：发动有写作兴趣的学生成立报刊编辑社团，并请语文教师做指导。除学习相关课程，该社团的主要任务就是负责编辑出版校报。可见，这位校长很好地运用了教育思维，不仅满足了学生的个性发展需求，也解决了学校的管理难题。

其次，做事动机不同。前者大多是为了“所能得到的奖赏去做”，后者则是因为教育是美好的事情而去做。对前者来说，只需要做教育局考核的事情，不考核的不做。结果，校长容易变得被动和依赖。对于后者来说，他们的动机是从内部获得的，是因为责任、义务、承诺而去做。相较而言，第一种动机是外在的、功利的，第二种动机是内在的、道德的，并具有更持久的动力。

对校长而言，什么才是重要的？什么东西激励了他们？什么东西鼓舞着他们？除了自利因素，应该还有其他一些深层的原因，如道德、情感以及社会契约等。正如有校长所说：“我感到我们每个人都有自己的强项，去干某件事的天分。我确信这就是我的强项：我能够教育儿童，使他们自我感觉良好，让他们学会学习，喜欢学习，让他们欣赏学校。这是美妙的。”

最后，领导范式不同。前者为利益交易而共事，校长与教师各取所需，目标各异；后者注重道德领导力，通过授权、分享、合作，将学校从一个组织转化为一个共同体。教育是一项道德事业，校长肩负着道德使命，只有道德领导才能触及学校改善的核心。简单讲，道德领导的实质是校长个人道德和组织道德的融合。正如美国当代教育管理学家萨乔万尼教授所强调的，“以道德为基础的领导之所以重要，不仅在于其自身的正直，还在于它开掘了对于人们重要的以及能激励人们的东西”。要言之，道德领导倡导把学校建设成为一个道德共同体，在共同的价值体系之下实现自我管理。

校长的道德领导力凸显了浓浓的人文关怀和善意，一个好校长反复思考的应该是“对学生及教师最有利的事”，学校任何决策应始终遵循“对学生来说什么是最好的”，一旦面对矛盾冲突和两难选择时，校长的做事底线是“把学生的利益放在首位”。